在企业质量管理的话题里，首席质量官是近年被反复提及的 1 个角色。今年全国质量月期间，多地把首席质量官培训交流、典型案例发布列入活动安排，一些区域还发布了企业首席质量官质量变革创新的优秀成果。对中小企业来说，问题不在于要不要设这个岗位，而在于设了之后如何让它真正运转，而不是变成名片上的 1 个头衔。

　　首席质量官是什么。简单说，这是企业设置的质量治理责任人岗位，通常由管理层成员担任，对企业质量方针、质量目标和质量工作的重大事项负有直接管理责任，在质量问题上拥有 1 票否决的建议权。市场监管部门近年来持续倡导企业建立这一制度，其出发点是把质量责任从部门层面提升到企业治理层面。本文为通用操作建议，具体要求以企业实际治理结构和相关方要求为准。

　　先做适用判断。具备以下情形的中小企业，设置首席质量官的收益相对明显：产品质量直接关系客户安全和合同履约；发生过重大质量事故或重复性顾客投诉；正处于体系认证或多体系整合阶段；企业规模增长后质量事务跨部门协调变多。若企业人数少、产品简单、质量问题偶发，由企业负责人直接分管质量即可，不必为设岗而设岗。

　　常见误区有 4 类。

        1 是挂名化，岗位设在组织架构图上，没有职责、没有授权、没有议事安排。

        2 是选人错位，把首席质量官安排给行政或财务负责人兼任，缺乏质量专业背景，履职流于形式。

        3 是有责无权，要求其对质量负责，却不给其在质量决策上的话语权，出了问题才想起追责。

        4 是与现有体系脱节，首席质量官的职责和体系文件中管理层代表的职责互相重叠或互相空白。

　　具体操作可按 6 步实施。

　　步骤 1：界定职责边界。由企业负责人牵头，结合质量管理体系要求和实际业务，书面界定首席质量官的职责清单，通常包括组织制定质量方针目标、主持重大质量问题处置、行使质量安全 1 票建议否决权、组织管理评审输入准备、推动质量文化建设。职责要与体系文件中的管理者代表职责做好衔接，避免两套口径。

　　步骤 2：选任合适人选。优先从具备质量专业背景或长期分管生产质量的管理层成员中选任，中小企业可由分管质量的副总或同层级人员担任。选任后以正式文件任命，明确任期。

　　步骤 3：完成授权安排。授权是制度能否运转的关键。以书面形式明确首席质量官在质量事项上的权限：对不合格品处置的最终决定权、对放行的否决建议权、对跨部门质量争议的裁决建议权、直接向企业负责人报告的通道。权限写清楚，履职才有依据。

　　步骤 4：建立议事与工作机制。设置定期的质量工作会议，由首席质量官主持，各部门负责人参加，议题覆盖质量目标达成情况、重大质量问题、顾客反馈趋势和资源需求。会议形成决议并跟踪落实，这是制度日常运转的载体。

　　步骤 5：提供履职保障。为首席质量官配备必要的支撑条件：质量管理人员的汇报线、必要的数据获取权限、参加外部培训和质量月等活动的安排。中小企业人手紧张的情况下，可指定质量管理部门作为其日常办事支撑。

　　步骤 6：开展考核评价。每年结合管理评审，对首席质量官履职情况进行评价，内容包括质量目标达成、重大质量问题处置效果、体系运行有效性、跨部门协调作用。评价结果向企业负责人报告，并作为岗位调整和激励的输入。

　　所需记录包括职责清单与任命文件、授权文件、质量工作会议纪要、重大质量问题处置记录、年度履职评价报告。责任分工上，企业负责人批准制度并对授权负责，首席质量官承担日常履职责任，质量管理部门提供支撑，各部门配合执行会议决议。

　　结果检查要点：职责、授权、任命 3 份文件齐备且口径一致；质量工作会议按周期召开并有决议跟踪；重大质量问题处置中有首席质量官履职痕迹；年度履职评价已开展。

　　常见错误还需提醒：职责清单照抄网上模板，与企业实际质量事务对不上；授权文件签了但从不执行，关键决策仍绕过首席质量官；会议开了但决议无人跟踪，制度空转；把履职评价做成走过场的自我总结。

　　持续维护方面，建议随企业规模和业务变化每年审视 1 次职责与授权的适宜性，新版质量管理体系标准发布后同步对照调整职责表述。

　　首席质量官制度的本意，是把质量责任安放到企业治理的正式结构中。设岗只是开始，职责清晰、授权到位、机制运转，这个岗位才能真正为企业质量工作兜底。天津睿联质晟科技咨询股份有限公司在体系服务辅导中关注企业质量治理结构与体系运行的结合，为企业提供职责体系设计、管理评审辅导与流程优化等服务，协助企业把质量责任落到实处。